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 私は会社が「誰もが働きたい会社」を目指して大きく舵を切ったことを実感しました。

そして、少なくても私の組織は年配者も若年者も男性も女性も同じ方向を向いていたと

確信しています。

会社のビジョン、ミッション、バリューが明確で誰も疑いようがなかったのです。

オフィス内のディスクなども一新され明るく爽やかになりました。

と同時に採用の考え方が大きく変わり、年間４名の採用でOKとなりました。

それまでは組織を拡大するために１人でも多く採用することが求められており、毎月

採用数に追われていたように思います。

ただ、採用数は求めないが質に拘るというのがコンセプトでした。

その為に、採用候補者の情報を集め、電話でアポイントをとり、ホテルのラウンジ等

で会い、ファーストアプローチをする。その際のマニュアルがあり、ロープレを重ね、

次のステップであるキャリア オポチュニティ プログラムのセッションに繋げることを

目指してマネージャーにとって最も重要な活動と位置づけていました。

私は忠実に守りながら活動したつもりでしたが、入社後長く続かなかったり成績が振る

わなかったりで苦戦していました。

そんな状況が続いていた時に事件が起きました。

新人の一人が私に不満を抱き本社に訴えたのです。

私は本社で実施していた全国新人研修にほぼ毎月のようにサポートで行っていたので即

情報を得ました。

その時はいきなり本社に訴えられて強い憤りを感じましたが、ここで腹を立てて大事に

する気にもなれませんでした。この人がそう感じたのだから否定しようがないわけです。

つまり、私が仕事をしていないと言うわけです。

新人の考える仕事と私が優先している仕事が違ったわけです。

ただ、ここでの失敗は相手に理解してもらうまで話し合わなかったことでした。

問題を放置したままになっていたのです。

その状況が本社の私への評価に影響していることを、その時私は気付いていませんでした。